Der Management-Regel-Kreis ist seit längerem Bestandteil der BWL-Lehrbücher. Hier soll der Kreislauf aus Sicht der strategischen Führung dargestellt werden.

Spannend ist dabei, ihn aus Sicht des Gesamtunternehmens zu erläutern und als strategische Betrachtung aus Sicht der einzelnen Abteilung zu heran zu ziehen.

Fünf Bereiche des MRK

Aus Gründen der Übersicht ist es günstig, zunächst einmal die fünf Aufgaben zu betrachten und dann aus Sicht des Unternehmens, bzw. der Führungskraft im Hinblick auf die dahinter stehenden Ziele und passende Instrumente zu präzisieren. (s. Abb.).

Insgesamt hat ein/e Unternehmen / Führungskraft heute fünf Aufgaben im Rahmen des MRK zu erledigen. Das beginnt zunächst einmal damit, übergeordnete Ziele zu definieren. Wo genau will das Unternehmen hin? Was sind die spezifischen Ziele der Abteilung?

Dann muss die Zielerreichung organisiert werden. Mit welchen Mitteln und Mitarbeitern arbeite ich, an welchen Aufgaben? Wie baue ich die Abteilung auf, welche Abläufe sind zu organisieren?

 

Im Tagesgeschäft muss ich die Ziele umsetzen und die entsprechenden Entscheidungen treffen, damit die Mitarbeiter um mich herum, als Unternehmenslenker genauso wie als Führungskraft, auch weiterarbeiten können.

Ob Ziele auch erreicht werden, erfahre ich, wieder aus Unternehmens-, wie aus Führungskräfte-Sicht, indem ich meine Ziele kontrollieren kann.

Für uns kommt dem fünften Bereich des MRK eine besondere Bedeutung zu. Oft wird dieser Part bei der Erklärung des MRK gar nicht aufgeführt. Allerdings gilt zu beachten, dass im Unternehmen nicht nur rein mechanistisch ein Ziel erreicht, sondern immer von Menschen geplant, umgesetzt und verantwortet wird. Deshalb ist in unserer Darstellung der fünfte Baustein des MRK der Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen gewidmet. Wie können sich MitarbeiterInnen persönlich und fachlich weiter entwickeln?

Betrachten wir uns die fünf Bausteine jetzt aus strategischer Sicht einmal genauer.

Ziele zu definieren heißt aus Unternehmenssicht, sich eine Vision zu geben: Was sollen Mitarbeiter über ihr Unternehmen denken? Wofür stehen wir? Welche Aufgabe in Bezug auf seine Kunden hat das Unternehmen? Ziele bestimmen heißt dann weiter, strategische Ziele festzulegen, die in den nächsten Jahren zu erreichen sind. Mit unserem Planungstool VIA gelingt dies sehr gut und in relativ kurzer Zeit. Viele Unternehmen wenden dazu als Erarbeitungs-Maßnahme eine Zukunftswerkstatt an.

Seinen „Markt“ beschreiben, das kann man auch aus Sicht der einzelnen Abteilung, respektive Führungskraft. Was ist der Auftrag meiner Abteilung? Wer sind meine Kunden? Was sind die Ziele für uns? Zu was soll die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen führen? Ein geeignetes Werkzeug zur Erarbeitung von Optimierungspotential, ist ein Stärken-Schwächen-Workshop. Dabei wird die Abteilung von den eigenen Mitarbeitern genau unter die Lupe genommen und gemeinsame Ziele können abgeleitet werden.

Fügt man dem noch die Betrachtung aus Sicht der Abnehmer der eigenen Leistung hinzu, lässt sich mit dieser Schnittstellen-Betrachtung ein rundes Ziel-Bild entwerfen.

Häufig erleben wir bei einer Beratung, dass sich Führungskräfte darüber beschweren, dass Mitarbeiter sich keine Gedanken über die Zukunft machen würden. Ich frage dann gern mal nach, bei welcher Gelegenheit sie dazu animiert worden sind. Wenn ich dann höre, dass Gelegenheiten wie Betriebsversammlung oder Abteilungsbesprechung fallen, dann empfehle ich eher die Zukunftswerkstatt. Es ist das bessere Instrument, Mitarbeiter unbelastet vom Tagesgeschäft wirklich zu strategischem Denken zu animieren.

Werden die beiden Instrumente wie Zukunfts-Werkstatt, ggf. in Form unserer VIA oder Stärken-Schwächen-Workshops umgesetzt, ergibt sich häufig auch schon ein Bild über die Aufbau- und Ablauforganisation. Anregungen zum Umgang mit Projekten, Ideen für ein besseres Selbst- und Zeitmanagement werden zu Tage gefördert. Aus strategischer Sicht ist es erforderlich, dass im Gesamtunternehmen alle strategischen Projekte gesammelt und verwaltet werden können.

Jede Führungskraft sollte sich fragen, wie ist meine Abteilung aufgebaut? Wie sind bestimmte Schlüssel-Abläufe organisiert? Häufig erleben wir, dass der einzelne Mitarbeiter sein Selbst-Management für sich gut macht, nur dass das Vorgehen nicht optimal in den Gesamtablauf eingebunden ist. Hier wird vor allem die Schnittstellen-Optimierung zur Herausforderung.

In der Gesamtorganisation kann man sich also fragen, was sind unsere wichtigsten Prozesse, die für das „Überleben“ des Unternehmens essentiell sind? Welche wichtigen Prozesse leiden bei uns Not? Und wie können wir diese Prozesse optimieren, vereinfachen, an veränderte Umfeldbedingungen anpassen?

Nun geht es im weiteren Verlauf unseres MRK um die Verwirklichung des Tagesgeschäftes. Vor- Nachteile bestimmter Entscheidungen abwägen, Prioritäten setzen und davon MitarbeiterInnen überzeugen. Gefragt sind hier Entscheidungstechniken, die es erlauben, zügig zu Entscheidungen zu kommen. Was Mitarbeiter am meisten bei Führungskräften beklagen, ist, wenn diese nur zögerlich Entscheidungen treffen.

Die Schwierigkeit in unserer VUKA-Welt ist, dass immer seltener alle Umstände berücksichtigt werden können oder bekannt sind, die eine Entscheidung beeinflussen. Führungskräfte müssen mehr und mehr in der Lage sein, trotzdem eine Entscheidung zu treffen.

Hilfreich ist es dann, Mitarbeiter so zu befähigen, dass sie möglichst selbstständig Entscheidungen treffen. In den fünf Stufen der Delegation (s. Abb.), d.h. der Art, wie selbstständig Mitarbeiter eigene Entscheidungen treffen dürfen, sollte man über möglichst hoch angesiedelte Mitarbeiter verfügen.

Ich verstehe Motivation nicht dahingehend, für die MitarbeiterInnen „auf dem Tisch zu tanzen“, „glorreiche Vorträge“ zu halten, um das einmal übertrieben darzustellen. Sondern darin, bei der Eigenmotivation der Mitarbeiter anzusetzen und ihnen Hindernisse, die eine Führungskraft beseitigen kann, auch aus dem Weg zu räumen. Das ist die eigentliche Aufgabe der Vorgesetzten.

Ziele gemeinsam erreichen, die Mitarbeiter dabei, so gut es geht zu unterstützen, funktioniert natürlich umso besser, je bessere Kontrollsysteme ein Unternehmen, bzw. eine Führungskraft eingerichtet hat. Wie auf der Folie mit den Delegationsstufen zu sehen, soll ich ja mit weitergehender Entwicklung des Mitarbeiters immer weniger sein konkretes Tun „überwachen“, sondern am besten nur noch die erarbeiteten Ergebnisse.

Aus dem Zeitmanagement kennen wir die Aufgabenkontroll-Liste, dem steht aus strategischer Sicht die Umsetzungsliste der strategischen Ziele gegenüber. In unserem Tool VIA haben wir dazu eine Fortschrittskontrolle eingebaut, die den Fortschritt bei der Verwirklichung der Strategie überwacht. Je eigenverant­wortlicher der Mitarbeiter sich selbst kontrollieren kann, je objektiver die Mess-Kriterien sind, umso leichter hat es die Führungskraft, die Zielerreichung zu erkennen und umso motivierender ist die Ergebnisverfolgung, weil nicht die Führungskraft „meckert“, sondern das System die Güte der Zielerreichung anzeigt.

Kommen wir nun zum letzten Punkt unseres MRK. Wie bereits zu Beginn gesagt, ist nicht in allen Darstellungen diese fünfte Aufgabe als eigenständiger Punkt aufgeführt. Aber wir halten die Mitarbeiter-Entwicklung für eine wesentliche Aufgabe einer Unternehmens, bzw. einer Führungskraft. Das ist bei den bisherigen Ausführungen schon angeklungen.

Dazu gehört zunächst ein wertschätzendes Fehler-Management. Sind die Mitarbeiter offen, mir mitzuteilen, wenn sie Fehler begangen haben? Können wir gemeinsam aus Fehlern lernen oder schwingt immer der Vorwurf mit, wenn auch verdeckt, warum der Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat? Geht es darum, im Unternehmen Schuldige zu finden oder steht das organisationale Lernen im Vordergrund? Diese Fehler-Kultur öffnet oder verschließt das Weiterkommen.

Eine weitere Grundlage für die Mitarbeiter-Entwicklung ist die Durchführung von jährlichen Mitarbeiter-Gesprächen. Das müssen (sollten) keine aufwändigen Mitarbeitergespräche mit mehreren verschiedenen Gehaltbestandteilen sein. So wie es häufig im Rahmen der gewerkschaftlich vereinbarten Entlohnung stattfindet. Warum? Weil es dann im Gespräch nicht um die Weiterentwicklung des Mitarbeiters gehen wird, sondern nur um Aussagen zu den Gehaltsbestandteilen. Offenheit für Entwicklung wird so nicht erzeugt. Gemeint ist, dass das Gespräch tatsächlich als Fördergespräch gesehen und behandelt wird.

Ein weiterer Baustein der Mitarbeiter-Entwicklung ist die Einstellung der Vorgesetzten zu den Stärken des/der Mitarbeiters/in. Wird sie/er entsprechend ihrer/seiner Stärken eingesetzt? Können die Stärken ausgebaut werden? Sind Schwächen „abschwächbar“?

So kann es gelingen, strategische Ziele auf Unternehmensebene, wie auf Abteilungsebene zu erreichen und sich wieder neuen Zielen zuzuwenden. Als letzter wichtiger Punkt, der in alle fünf Aufgaben hinein strahlt, kommt noch die Vorbildfunktion der Führungskraft dazu. Nichts ist so prägend für das eigene Verhalten, wie das, was sich vor der eigenen Nase abspielt. Wer dies im Rahmen „seines“ MRK ernst nimmt, der wird persönlich und strategisch erfolgreich handeln.