Welche Fähigkeiten benötigt eine Führungskraft?

Worauf kommt es in der heutigen Zeit an, wenn man Führungskraft ist? Was ist in der heutigen Zeit die wichtigste Führungsfähigkeit?

Wenn man mit Experten darüber spricht, hört man neben wichtigen anderen Fähigkeiten, immer häufiger, die Herausforderung, sich schnell auf sich verändernde Umgebungsbedingungen einzustellen. Das ist zur Fähigkeit Nummer 1 von Führungskräften geworden.

VUKA-Welt

In einer Welt, in der der Wandel immer schneller wird, ist die Anpassungsfähigkeit an die sich verändernden Rahmenbedingungen am Wichtigsten. Unter dem Akronym VUKA gibt es sogar schon einen Fachbegriff dafür (V: volatil, U: unsicher, K: komplex, A: ambivalent). D.h. Gewissheiten von heute sind morgen schon wieder veraltet. Vieles ist im Fluss, jahrelange Beständigkeit wird durch dauernde Veränderung abgelöst. Nokia, um nur ein Beispiel herauszugreifen, kennen Sie noch?

Allerdings tun sich Unternehmen mit größeren Veränderungen naturgemäß schwer. Warum? Unternehmen streben nach Normierung und Standardisierung. Je größer, desto mehr Festlegung. Abläufe und Prozesse sollen nach einer bestimmten Norm erfolgen, damit sie kontrollierbar sind. Festgelegte Arbeitsroutinen geben allen Beteiligten im Unternehmen Sicherheit und sorgen für Effektivität im Handeln.

Natürlich können Abläufe geändert werden, wenn sich die Notwendigkeit ergibt. Das dauert meist relativ lange. Je größer das Unternehmen umso schwieriger die Veränderung. Meist ist Change auf dem Papier gar nicht so schwer. Rein organisatorisch Strukturen zu ändern, das ist nicht die große Herausforderung. Die eigentliche Herausforderung besteht vielmehr darin, die Menschen im Unternehmen dabei mitzunehmen, Veränderungen anzunehmen.

„Nicht-Anpassen“ von Mitarbeitern ist noch nicht einmal schlechter Wille, sondern einfach die Macht der trainierten Gewohnheit und bisher gewünschten Routine. Routinen sind leichter zu erledigen, als Neues. Wie oft fährt man schon wieder in dieselbe Baustelle, obwohl man doch weiß, dass hier seit 14 Tagen gebaut wird und die Umleitung wesentlich nervenschonender zu fahren wäre?

Wertehaltungen ändern

Veränderungen gelingen, wenn wir es schaffen, Überzeugungen und Wertehaltungen der Mitarbeiter zu verändern. Eine klare Vision zu geben, damit die Sicherheit aus der Betrachtung der Zukunft kommt. Damit Mitarbeiter bereit sind, ihre Sicherheit im jetzigen Handeln temporär aufzugeben und sich auf Neues einzulassen. Nicht umsonst wird dabei gerne vom Verlassen der Komfortzone gesprochen.

Das klingt allerdings etwas despektierlich, Mitarbeitern gegenüber. Ich meine, wir sollten anders darüber denken. Wieso sollte sich ein Mitarbeiter in eine unsichere Zukunft begeben? Was hat er davon? Wie können wir Mitarbeiter dazu bringen, sich genau so zu verhalten, wie wir es wollen? Wir wissen aus wissenschaftlichen Experimenten, dass sich jemand eher auf eine gute Idee einlässt, wenn sie von ihm selbst stammt oder wenn er sie als sinnvoll erachtet, d.h. wenn sie in seine Sicht der Welt hinein passt

Dazu ein Beispiel. In den 50-er Jahren, direkt nach dem 2. Weltkrieg, war die Fleischversorgung der Bevölkerung selbst in Amerika knapp. Eilig ausgebildete Trainer sollten der Bevölkerung klar machen, dass weniger Fleischkonsum besser für ihre Gesundheit wäre. Sie ahnen es? Die meisten, die derart „aufgeklärt“ wurden, wurden „rückfällig“ in ihrem Fleischkonsum. Aber diejenigen, die sie geschult hatten, also die Trainer, bei denen war die Quote, die sich an die propagierte Art der Ernährung hielten, recht hoch. Das ist der Unterschied zwischen überreden und selbst überzeugt sein.

Wir müssen daher bei Veränderungsprojekten mehr den Faktor Mensch berücksichtigen. Nachfolgend will ich an fünf Überzeugungen klären, wovon Führungskräfte überzeugt sein müssen, wenn sie ihre Mitarbeiter mitnehmen wollen.

Zum Ersten ist es ganz unmittelbar die Wertehaltung gegenüber Mitarbeitern, die wichtig ist. Sind die Mitarbeiter Dominosteine, die man einfach verschieben kann oder respektiere ich sie als wichtige und daher beachtenswerte Träger der Zukunft meines Unternehmens? Wenn wir in Unternehmen arbeiten, achten wir sehr genau darauf, dass zunächst an dieser Wertehaltung gearbeitet wird. Gibt es ein Leitbild schwarz auf weiß, lebt es und gibt es Führungsgrundsätze, die helfen, mit Mitarbeitern wertschätzend umzugehen?

Veränderung nur bei Krisen?

Brauchen wir des Weiteren unbedingt eine existenzielle Krise, damit alle bereit für eine Veränderung sind? Die Forschung legt es zunächst nahe. Bei KOTTER ist vom Prinzip der Dringlichkeit zu lesen. Man benötige eine „Not“ zur Veränderung. Das ist sicher bei vielen Unternehmen genauso gewesen. Aber war es nötig, es erst bis zur Krise kommen zu lassen? Müssen erst die, in dieser Defizitthese ausgedrückten Schwierigkeiten, wie unzufriedene Mitarbeiter, unzufriedene Kunden oder ein starker Wettbewerber, auftauchen?

In diversen Forschungen ist diese Ansicht, dass es erst eine grundlegende „Not“ geben müsse, allerdings schon diverse Male und schon vor langer Zeit widerlegt worden (SIMON 1960).

Veränderungen können auch in guten Zeiten zu wirtschaftlichem Erfolg führen. Aus einer Position der Stärke heraus kann man auch etwas besser machen. Vor allem ist dann die Motivation kreativer. Nicht „Furcht vor Misserfolg“, sondern „Hoffnung auf Erfolg“ leitet die Mitarbeiter erfolgreicher an.

Die sogenannte Stärken-Hypothese verdient noch einmal Aufmerksamkeit, wenn man sich fragt, wie die geplante Veränderung finanziert werden soll. Wenn wir Unternehmen beraten, lassen wir schon durchblicken, dass es wichtig ist, dass das Unternehmen sich diese Veränderung (noch) leisten können muss. Jede Veränderung kostet zunächst einmal Geld. Also ist es doch besser, etwas zu verändern, solange man noch (ausreichend) Geld hat.

Der Veränderungsgedanke darf nicht rückwärtsgewandt sein, so nach dem Motto „früher haben wir doch damit unser Geld verdient“, sondern zukunftsgerichtet „werden wir morgen noch damit Geld verdienen können?“ Bisheriger Erfolg ist keine Wohnzimmercouch, sondern ein Sprungbrett.

Wir müssen also lernen, statt der Defizit-Orientierung mehr in Chancen zu denken: Welche Möglichkeiten haben wir? Wo verändert sich etwas in unserem Business? Wo können wir etwas zum Positiven wenden? Wo sind wir stark/ besser als der Wettbewerb? Wie können wir dort die Vormachtstellung halten?

Diese Betrachtung ist nötig, um einerseits reale Möglichkeiten zu finden, das Unternehmen voran zu bringen, zum anderen, damit man auch positive emotionale Bilder der Zukunft zeichnen kann. Angst motiviert zwar auch, blockiert aber neues Denken. Wir ziehen uns dann lieber in unsere Sicherheitszone zurück, wenn man uns droht. Viel besser ist es, Mitarbeitern ein positives Bild der Zukunft an die Hand zu geben. Solange dieses noch möglich ist… „Hoffnung auf Erfolg“, wie bereits gesagt, motiviert viel mehr, und bildet kreative Möglichkeiten aus.

Wir wissen heute, am Beispiel der Autoindustrie oder IT, dass auch in guten Zeiten neue Produkte entworfen werden können. Nur wer sich in guten Zeiten nicht kümmert, der kommt erst recht in schlechten Zeiten in Schwierigkeiten, Change zu gestalten. Change muss man sich also leisten können, finanziell und mental.

Wann Change anstreben?

Wann sollte man denn nun einen Fokus auf Veränderung legen? Wann Routine unterstützen, wann Veränderung anstreben? Eigentlich sollte man für Change immer bereit sein. Jedenfalls immer dann, wenn Ressourcen im Überschuss vorhanden sind, etwa freies Finanzbudget, freie Kapazitäten im Alltagsgeschäft der Mitarbeiter, oder wir haben einen Überhang an Wissen. Will sagen, wenn ein Mitarbeiter, was wir als Führungskräfte sicher sehr begrüßen, etwas Neues entdeckt hat, eine gute Idee, ein Seminar besucht hat, mit Anregungen zurückkehrt, dann sollte dies auch nachverfolgt werden. Wir sollten nicht die Menschen verändern wollen, sondern sie dazu bringen, uns Veränderungen vorzuschlagen.

Wenn wir uns das wirtschaftliche Geschehen, bzw. unser Unternehmen als schwankendes Schiff vorstellen, und das ist manches Mal noch ein harmloser Ausdruck für das, was in der Wirtschaft vor sich geht, dann fällt derjenige um, der sich nicht bewegt, der starr auf den Schiffsplanken stehen bleiben will. Mit diesem Bild im Kopf, kann es gelingen, Mitarbeiter zu überzeugen, sich Gedanken darum zu machen, wie man Veränderungen einführen kann.

Eine weitere Vorannahme ist, dass Change immer radikale Schritte benötigen würde. Gerade diese radikalen Schritte verunsichern. Galt bis vor etlichen Jahrzehnten in der Betriebswirtschaft der Ansatz ,dass Unternehmen in ihrem Gleichgewicht verharren und aus diesem durch radikale Veränderungen herausgebracht werden müssen, so wissen wir seit den 80-er Jahren, dass das nur sehr schlecht funktioniert. KOTTER hat schon 1985 festgestellt, dass 70% der Veränderungsprojekte scheitern. Auch neuere Untersuchungen kommen zu ähnlichen Ergebnissen.

Warum scheitern sie? Nicht weil sie von vorneherein schlecht aufgesetzt gewesen wären, sondern sie scheitern deshalb, weil die Mitarbeiter nicht mitgenommen werden. Weil die Veränderungen einfach zu groß und daher nicht beherrschbar waren.

Wir sollten eher eine Anleihe aus der Natur nehmen. Wie ändert sich die Natur? Es sind selten radikale, große Revolutionen die in der Natur vor sich gehen. Sondern es gibt einen stetigen Strom kreativer Unruhe. Immer wieder kommen Veränderungen vor. Kleine Schritte, evolutionäre Schritte passieren. Übersetzt auf Unternehmen bedeutet dies, eben auch hier kleine Veränderungen anzustreben.

Kleine Schritte gehen, ein begrenztes Risiko einzugehen und begrenzt Kapital einzusetzen. Dann sind Mitarbeiter auch eher bereit mitzugehen und bei einem Irrtum scheitert eine Idee und nicht das gesamte Unternehmen.

Wer stößt Veränderungen an?

Eine weitere Vorannahme ist, dass (große) Veränderungen nur von der Unternehmensspitze her ausgelöst würden. Die meisten Veränderungen rühren heute aus dem erweiterten Gebrauch der IT her. Die EDV gibt die Schlagzahl vor, was sich im Business ändert. Da ein guter Manager mindestens 50% seiner Zeit mit Besprechungen zubringt, woher soll er die Zeit nehmen, sich um alle Neuerungen der IT-Welt zu kümmern? Die meisten Manager ertrinken ja schon heute in der Flut von E-Mails, die sie jeden Tag bekommen. Das heißt, Veränderungsbedarfe werden dann viel zu spät erkannt.

Wir müssen lernen, dass die Führungskräfte in der Lage sein müssen, ihre Mitarbeiter zu Veränderungen anzuhalten und ihnen dafür den Rücken freizuhalten. Die Frage, die Führungskräfte stetig antreiben sollte, ist, wie schafft es die Organisation, sich selbst kontinuierlich selbst zu erneuern? Haben wir geeignete Strukturen für Veränderungs-Management?

Haben wir Möglichkeiten, Change zu betreiben? Ohne dass wir darauf verweisen müssen, dass in einer Betriebsversammlung am Ende des Jahres nachgefragt wird, ob jemand eine gute Idee hat. Sicher das Beispiel ist sehr plakativ, aber schon vorgekommen.

Von einer weiteren Vorstellung sollten wir uns ebenfalls trennen. Nämlich, dass Veränderung immer akribisch geplant sein müsse. Wir möchten das Unternehmen wie bei einem Bauprojekt verändern. Es wird ein Plan erstellt und danach gebaut. Ganz stringent und ohne Abweichung. Aber selbst bei größeren Bauprojekten wissen wir doch, dass das Gebäude, so wie es am Ende aussieht, am Anfang so gar nicht geplant wurde. Wenn wir in der Wirtschaft mit fast täglichen Veränderungen des Umfeldes auskommen müssen, dann ist es klar, dass man ein Veränderungsprojekt nicht bis zum Ende durchdenken kann.

Planbarkeit von Veränderungen: „Umparken im Kopf“

Wir solten anerkennen, dass der Wandel im Unternehmen nicht gänzlich planbar ist. Anerkennen, dass man nur begrenzte Steuerungsmittel hat, und wir müssen ertragen, dass keiner weiß, was am Ende eines Change-Projektes wirklich herauskommt.

Das müssen wir auch unseren Mitarbeiter vermitteln, damit diese sich auch auf Unsicherheiten einstellen können. Für erfolgreiche Change-Projekte gibt es nur eine grobe Zielrichtung.

Von daher ist es wichtig, bei Veränderungsvorhaben, direkt Feedback zu erhalten und direkt wieder Einfluss auf die Planung zu nehmen. Ähnlich wie beim Vorgehen in agilen Projekten, wie es z.B. scrum vorgibt. Ein Schritt wird nach dem anderen geplant, ständiges Feedback an den Auftraggeber und Anpassung der Planung. Trotzdem kann das Endergebnis anders aussehen, als vorher abzusehen war.

Wenn wir uns mit diesen Einstellungen vertraut machen und die damit verbundenen Unsicherheiten akzeptieren, dann können wir erfolgreiche Führungskräfte werden und dann werden wir gemeinsam mit den Mitarbeitern Veränderungsprojekte erfolgreich in die Tat umsetzen.